快手广告投放:提质增效后，快手的第一份答卷

现在，对于所有互联网公司而言，交出一份让市场满意的财报都颇为困难。因为市场情绪很弱，投资者要求的很多，很少有公司能同时满足下列要求：

用户和收入要维持增长，其增速不能大幅放缓，这样才能点燃投资者心目中的希望之火。

对于盈利的公司而言，利润不能下降；对于尚未盈利的公司而言，亏损必须收窄，以证实商业模式的可持续性。

最好还能有一些战略性的创举，无论是在技术端、内容端或者出海端，从而为资本市场提供长期想象空间。

坦白说，在快手公布2021年第四季度财报之前，我的期望值不是很高。所以，这份财报让我非常意外——它竟然比较良好地同时完成了上述要求，足以让最苛刻的投资人满意。

在用户方面，上个季度快手的平均DAU达到了3.23亿，MAU达到了5.78亿，均为历史最高水平；日均用户时长为118.9分钟，环比基本不变、同比增长了29分钟。难能可贵的是，快手的销售费用得到了良好的控制，销售费率环比下降了11.9个百分点之多——在省钱的同时仍能维持流量增长，这大概是资本市场最想看到的。

在收入方面，上个季度快手的营业收入同比增长了35%（全年则增长了38%）。线上营销（广告，即快手商业化）业务再次扮演火车头，同比增长55.5%，我相信快手电商生态的成熟也是其主要驱动力之一；直播对总营收的贡献占比逐年下降，2019年为80.4%，2020年为56.5%，2021年占比为38.2%。

在利润方面，快手的经调整净亏损额(Adjusted Net-loss)和经调整亏损比率均环比大幅收窄。在财报电话会上，管理层表示有信心在2022年内实现国内业务的单季度调整后净利润转正，路径是一方面提升毛利率、一方面管控费用。

在想象空间方面，快手电商已经形成了完整的交易闭环，开始向品牌化迈进；随着服务商体系的成熟，品牌商家在快手做生意将越来越容易。此外，快手短剧、综艺和体育内容也在迅速增长，这些专业化程度较高的内容将成为平台流量的下一个增长点。海外市场的DAU、用户时长和留存率也仍在提升之中。

总而言之，这次财报打破了很多迷思：所谓“快手用户已经见顶、要维持流量增长只能依靠烧钱”的迷思，“快手电商的发展是以牺牲传统娱乐直播业务为代价”的迷思，“快手不可能通过精细化管理做到降本增效”的迷思，以及“快手电商的竞争力将随着竞争对手的崛起而下降”的迷思。历史一再证明，打消投资者疑虑的最佳方式，首先是交出一组亮眼的财务数据，其次是给出一个坚定清晰的财务指引。事实胜于雄辩，既然快手做到了这个点，许多投资者自然会转到乐观的一边。

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但是，围绕快手长期前景的争议不会结束。现在是整个互联网行业的转型关头，粗放增长的时代已经永远地结束了，所有人都在渴求“有质量的增长”，对一切成长型公司都会采取比以前更挑剔的眼光。我可以想象，在今后一段时间，资本市场对快手的讨论将主要围绕以下三个话题进行：电商业务的天花板，降本增效的可行性，以及平台定位的特色。

先说电商。整个2021年，快手电商GMV增长了78.4%，达到6800亿元，而且已经全面实现了交易闭环。很多人至今还不理解：同样是做直播电商，快手与竞争对手相比到底有什么核心优势？商家和达人选择快手而非其他平台的根本原因是什么？

对于这个点，我可能有些发言权，因为我本人是快手的活跃创作者，拥有4.7万粉丝，发表过78个作品，收到过19.9万次点赞。从使用快手的第一天起，我就注意到它的用户互动非常发达，点赞、评论、转发和私信都像喝水一样频繁且自然。在国内所有视频社区当中，快手很可能是互相关注比例最高、用户创作参与率最高、内部社交最发达的一个——这就构成了“私域流量”的基础。所谓鼓励私域、扶持私域，不是喊口号喊出来的，而是根植于平台的文化和发展轨迹之中。

坦白说，假如我是品牌方，想经营自己的私域流量，那么我首先想到的必然是微信和快手。微信的熟人社交属性更强一些，但是电商基础设施很弱，而且完全没有公域流量的配套机制；快手则达到了一个较佳的平衡点，能够让品牌得到自己想要的一切支持。因此，2021年第四季度，快手平台的知名品牌自播GMV大幅增长，是完全可以理解的。

在财报电话会上，快手CEO程一笑预测，直播电商行业的GMV规模在长期有望达到6万亿人民币；根据我本人的估算，2021年全国的直播电商GMV超过2万亿，也就是说市场还有两倍的增长空间。我相信，只要快手继续发挥私域与公域结合的优势，进一步做好服务商生态，它的增速不会慢于行业平均水平。

再说降本增效，其中有两个决定性因素——管理层的决心，以及组织的执行力。从财报电话会的问答看 ，快手管理层对于降低成本费用的决心非常坚定，尤其是提出了2022年全年的销售及营销费用总额不高于2021年。随着规模效应的体现，快手的带宽、服务器及折旧摊销等成本费用本来就有较大的优化空间；快手计划在内容成本方面小幅增加投入，但会谨慎地评估ROI。只要管理层把成本控制作为一个核心目标去抓，可能就意味着成功了一半。

与此同时，我们要注意到，快手在2021年下半年的费用控制，是与组织架构调整同时进行的。有过职场经历的人都知道，一个公司的组织架构越科学、纪律性和效率越高，成本控制能力也就越强。2021年四季度，快手在总流量（用户 x 使用时长）增长57.6%的情况下，与流量相关的运营成本仅增长了10.8%，这就是组织效率提升的显著证据。这个趋势才刚刚开始，我期待在未来几个季度看到更多成果。

最后说平台特色。在财报电话会上，程一笑透露：2021年，在快手平台发出了5.6亿个农产品订单；有2000多万用户在快手上获得收入，其中60%以上来自中低线城市。这组数据除了体现社会责任，还体现了快手平台的独特性——对各类人群的覆盖，尤其是在下沉市场的强大存在。这个特色是任何竞争对手迄今都无法复制的，而且孕育着新的商业模式的可能性。

例如，在2021年底，快手推出了专注于蓝领招聘的“快招工”功能，目标是消除蓝领人群与企业之间的信息不对称、缓解“用工荒”。在中国的网络招聘行业，白领求职者的市场渗透率已经超过50%，蓝领的渗透率却只有十几个百分点。有谁比快手更适合打破这种僵局，实现蓝领求职的数字化呢？假如这项业务能成功，那么围绕着下沉市场人群，快手还可以进一步做出许多新的业务尝试。

没有人能预测市场的短期走势，以及投资者的短期心态。在这个不确定的时代，优秀的公司将为长期做好准备，对战略性的问题进行深入思考，并致力于提升整体执行力。我认为快手在这方面做的很好，而且财报已经证明了这个点。任何人都应该承认，与一年前刚上市时相比，现在的快手的竞争态势更稳固，战略思路也更清晰。

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