快手信息流投放平台:快手求变
2023-06-25
在这个轮组织架构调整后，快手无疑迈向了新的发展阶段，向高效率组织进化，这仅仅是一个开始。
在外界的印象中，早在进入2020年时，“变化”就成了快手的核心词之一。与“春晚”这个国民级IP绑定，冲刺3亿DAU，电商业务持续破圈。突飞猛进的成绩背后，隐藏的是快手这家企业飞速进化的组织能力。在今年初正式登陆资本市场后，快手提速的态势并没有减弱。从其在登陆资本市场时的定位——全球领先的内容社区和社交平台来看，快手也有着更长远的发展目标。
就在不久前，快手以一封内部信打响了新一轮组织变革的战役，公司首次设立事业部制度。电商与商业化两个内部孵化的项目终于正式单独成为事业部来发展，这既是对其过去业务发展的认可，也直通向未来。
在这个轮组织架构调整后，快手无疑迈向了新的发展阶段，向高效率组织进化，这仅仅是一个开始。
9月28日下午，当大多数人已经开始筹划愉快的国庆假期安排时，一封邮件悄然的送抵快手员工们的邮箱。邮件的内容事关重大，这是成立10年来的快手首次设立事业部制度。
具体而言，这次调整后快手将电商业务、商业化业务等升级为电商事业部、商业化事业部，并与国际化事业部和游戏事业部并列为快手四大业务部。
这场调整实际也在内部讨论许久。调整过后，主站产运线负责人为原产品负责人王剑伟，电商事业部负责人为原X7业务负责人笑古，商业化事业部负责人为原商业化业务负责人马宏彬，国际化事业部负责人为仇广宇，游戏事业部负责人为徐杰。
这样的区隔也顺理成章，按照快手的规划，这将使其在业务上更好的形成闭环，而原本设立的研发、数据分析、PMO等中台职能部门，为了更好的服务各个业务部门，都将对应拆分至各业务事业部，加强业务的闭环打造能力。
与此同时，成立主站产运线，负责产品运营相关工作，打造有温度的社区生态，实现产品、运营、增长的一体化协同。
此次拆分出的四大事业部，原本在快手内部都是十分重要的明星业务板块。电商和商业化自不用说，一直是快手重要的增长引擎。同时，快手的海外及游戏业务也在迅速发展。
在调整为事业部制度之前，快手的组织架构一直偏职能导向，公司的组织构成分别是研发线、产品线、运营线、财务线、HR线等。核心特点是公司自上而下按照相同的专业领域，把部门、中心等组合起来。
而事业部制架构的公司，往往是按照产品、服务、业务集群或利润中心来组建部门，如今的阿里巴巴、腾讯、美团等都采用的是这个制度。
两种业务模式无论优劣，但对于公司而言，不同的发展时期则要选用不用的制度。
在创立后的很长一段时间，快手遵从的都是自然生长的产品法则。为了避免影响用户体验，快手一度对商业化十分克制。
这种状况一直持续到了2018年，当年度短视频大潮风起，外部竞争环境激烈，多个新业务也在快手内部长了出来，商业化业务和电商业务便是最佳代表。此后，2018年也被外界称为快手的商业化元年。
在首次向港交所递交招股书时，快手就披露了其商业化收入的进展。其中，2020年上半年的线上营销服务收入较去年同期增长222.5%，接近2019年全年数据。
线上营销服务对应的正是快手营销平台。2019年，快手营销平台正式升级为磁力引擎，旗下已经覆盖广告产品、商业服务工具和平台。
电商业务则为快手提供了另一个增长极。作为内部孵化出来的创新业务，电商业务在快手内部很长一段时间都用“X7”这个业务代号。在此后两年间，电商业务进展迅猛。
体现在收入表现上，2020年更是快手电商业务和商业化业务的分水岭，飞速发展的同时，其规模也不断壮大，无论是业务成绩还是人员规模都达到了新的高度，并且这种增长的势头一直延续到了今年。根据快手今年的二季报，上半年快手电商GMV超过2640亿，线上营销收入186亿，其中二季度线上收入占比已达52.1%。
更关键的是，随着快手平台用户使用时长的不断提升，一些新的需求也在爆发。
比如就在不久之前，快手搜索就发布了品牌slogan“用生活回答每一种生活”，并公布了一组数据，截至今年8月，快手搜索日均搜索次数超过了3亿。
3亿搜索数字背后，是电商和商业化业务的两面开花。在电商搜索领域，近2个月，快手电商相关搜索量突增，环比提升31%。在商业化领域，4月至9月，快手搜索广告日均消耗增长260%，广告日均覆盖搜索占比增长150%，规模和收入呈翻倍式飞速增长。
在这次官宣背后，快手也明确表示，搜索将重点打造商业化产品和服务。这也意味着，电商业务和商业化业务已经需要更强的跨部门协同作用，无论是研发、运营、人力都要予以新业务更多支持。
正如快手自己在内部信中所表达的，这个次调整后将进一步提高业务效率、决策效率、增长效率，助力业务更快成长。
事业部制度的设立，可以让相关业务的战略部署、组织搭建更具有自主性。
一定程度上看，这个次组织架构调整也在对外释放一个信号——快手的体量正在不断壮大，以至于他们必须要找到一个更高效的管理模式，向组织管理要红利，而事业部制无疑是较优的解法。
假如说从2018年到2020年这三年间，是外部劲烈的竞争环境倒逼了快手的成长。那么自上市这个动作完成开始，快手就主动出击，寻求并完成了部分的突破与变化。组织架构的调整实际也是快手倒逼自身进化的一种方式。
对比今天的其它互联网巨头们，组织架构调整都在这些企业的发展历史中起着至关重要的作用。
现如今，多数生态型玩家，在历史上都曾经历过重大组织架构调整，从单一业务向多元化业务拓展，采用事业部制度也是这些公司通往生态型发展道路上的必经一站。
自1998年创立以来，腾讯几乎每7年就会进行一次重大组织架构调整。2005年时，由于QQ业务向外延展的多元化业务越来越复杂。为了消除职能式组织架构带来的管理上的滞后问题，腾讯以产品为导向，设立了事业部制度，最终在即时通讯、互动娱乐、无线业务等领域站稳了脚跟。
2012年，随着移动互联网风口的到来，腾讯再次以部门和产品组为单位，形成了更加专注的事业群制度，在事业群内部形成更加专注的创业精神，快速针对用户需求进行产品研发。这也让腾讯成功抓住了移动互联网时代的机会，创造出了微信。
而直到2018年9月，面对产业互联网变革，腾讯再度群策群力，问诊自身。对原有事业群进行大刀阔斧的改革，增设云与产业事业群、平台与内容事业群，并相应的拆除了部分冗余的事业群业务，正式踏入产业互联网转型的浪潮中。
企业进行大刀阔斧的改革其实不难理解，本质上都是为提升效率。结构优化后的企业能更好的赋能各业务线，技术、运营、数据中台等可以更好的服务业务，全面提升团队的运营效率。
回过头来看快手的举措，在2021年这样一个时间节点，完成这个调整动作也可谓顺理成章。今年来，互联网行业的整体趋势即增长趋缓。不少企业都提出了提质增效这个调整策略，快手向事业部制度进行调整，本质上也是为了进一步提升业务的效率，消除公司内部的内耗。
实际上，这个次的组织调整也与快手今年发展十分契合。同样据快手新一季财报，其在2021年Q2的线上营销收入已经达到了99.62亿元，同比大增了156.2%；单季的GMV则增长了一倍多，达到了1454亿元。在更大的规模和更快的增长速度面前，快手必须找到更适合的解决方案，才能让组织能力跟得上业务发展。
这也向外折射着一些信号，更聚焦和更高效的快手在今年下半年一定程度上会迎来更好的增长表现，对此，我们只需静观其变。
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