快手游戏张潇：从巴西市场看起，快手眼中的海外营销方法论

2022年，对于快手的海外业务来说，是爆发性的一年。而这种爆发，早在2021年末就初见端倪。

其时，快手对海外人员组织架构进行了进一步的调整后，在全球上线了广告投放平台——快手出海营销（Kwai for Business），意在通过平台庞大的用户基数，通过品牌开屏广告、信息流等实现流量转化，以更好地适应在全球化背景之下，中国游戏厂商在出海道路上愈发强烈的“本地化”需求。

由NextStudio研发，游族在巴西负责发行的竞技游戏《金属对决》成了这一背景之下的第一个受益者。Kwai平台结合其金属风为其量身定制了#SeuEstiloMetal (#测试你的金属风格)话题挑战赛。通过24位达人带动挑战赛节奏，活动收获了100万达人自发参与。其曝光量超过3.4亿，视频总播放量超过3亿，挑战赛视频作品则超过了8.2万条。而体现在产品端，则是这部作品在2021年末一举登顶以巴西为首的拉美12国Google Play免费榜第一。

#SeuEstiloMetal (#测试你的金属风格)话题挑战赛

多款游戏通过与快手通过市场营销在海外获利，这其中的奥妙何在？在快手国际化，商业化游戏行业负责人张潇看来：一方面固然是因为在全球化的大潮之下，中国游戏厂商对于围绕本地化的深耕需求愈发增长所致。但在另一方面，结合快手在本地化领域的优势以及其对于海外市场的深刻了解，再结合平台本身就具备的流量，与甲方的携手显得顺理成章。

这种本地化的优势并非仅仅体现在对于海外本土化资源的渗透上——尽管这是快手的优势之一。但基于快手自身来源于生活的特点，通过围绕本土化内容的布局与渗透，使得用户、KOL、客户各取所需。不但对于发行在产品推广过程中事半功倍，同时更令平台的三方生态得已均衡和完善。

那么，围绕这些本土化营销背后的详细逻辑是怎样的？在中国游戏厂商于海外越来越重视海外营销的今天，如何更为有效地提升营销效果？这些问题，还是交给来解答。

快手国际化、商业化游戏行业负责人 张潇

下为对话实录：

独联体：2022年对于快手在海外业务来说，是爆发性的一年。我们可以看到快手在海外市场取得了长足的发展。与此同时Kwai for Business也在多个地区上线，那么我首先想问的是这个平台成立的初衷是什么？

张　潇：这个问题要从出海的大趋势与快手自身的情况来讲起。

首先，从大环境出发，全球化不仅仅对于游戏，同时对于中国的互联网企业来讲，都是未来实现业务增长的关键。因此，全球化在当下已经成为了未来三至五年中国互联网行业的趋势之一。在这一大背景之下，快手亦不能落于人后，保证中国业务稳步成长的同时，市场全球化将会是快手非常重要增量之一。

快手对于海外市场的重视与在全球市场进一步发展的决心毋庸置疑。因此在最近几年时间，快手一直在做两件事。首先是进一步尝试和优化在海外的打法，找到最优解。第二则是进一步地完善流量层面的广告平台搭建能力。在这种情况下，Kwai for Business的出现就显得顺理成章。

而在游戏层面，作为衔接广告和业务之间的重要纽带。公司高层对于Kwai for Business充满了期待，并且希望它能够在全球化的大潮中，必不可少的一个重要展示平台。

01、爆款背后，快手如何与游戏厂商完成融合？

独联体：刚才您提到过去一个阶段快手重点在做的两件事之一是完善流量层面的广告平台搭建能力。那么在这个过程中，我们重点做了哪些沉淀？并且完善了哪些部分的能力？

张　潇：这个完善的过程是漫长的，甚至可以用“从零到一的创业过程”来形容它。

我记得在早前，我们对于中国游戏或者是中国互联网厂商出海的认知存在一个误区，那即是他们只会买量，并且也只强调买量的价值与作用。基于这样的认知，当时快手的广告平台能力并不完善。最典型的即是在今天我们能够在TOB层面呈现给客户的业务与案例在那个阶段其实是不存在的。

这种观念的转变发生在我们与越来越多的客户进入深入沟通之后。在过去几年时间里，我们与电商、金融、工具、游戏等不同领域的客户进行沟通之后发现，这些公司通常都有较为完善的UA投放能力与团队，也正因此他们需要的是更多元化的服务。恰在此时我们也看到国际范围出现了一些新的在这一领域的巨头。在前有目标，后有客户的情况下，我们得已思考当前的行业到底需要的是什么？我们如何将自己的短板与这些行业头部做到同步甚至是超出？结合这种思考，我们得已进一步优化和思考广告平台的搭建。

比如说，在今天游戏厂商出海通常较为关注的效果营销领域。只要有了Kwai for Business平台。从最初建立广告帐户到最终的上线投放过程就变得简单、高效。的确在这中间开发者面临着调整出价策略、素材的丰富度等等一系列问题，但快手会通过官方的辅导去尽全力帮助开发者。

在比如说品牌层面的短视频，这同样是中国游戏厂商在出海过程中所看中的领域。在今天围绕短视频进行的营销预算已经占了各家发行在海外总体推广预算的相当部分。而快手在这个过程中要做的就是进一步地优化自己的流量与平台的沉淀能力，通过DAU、MAU等产品数据的提升。让开发者感到物超所值。

独联体：换句话说，这并不是一件单项的事情。而是一个双向的，不断的沉淀过程？

张　潇：对。今天在出海的过程中，我们会发现越来越多的游戏厂商已经开始去尝试做品牌层面的合作。另一方面很多广告主也开始尝试利用平台去接触更多的用户。在这种情况下我们要做的就是如何进一步反向提升自己对于品牌和广告的认知。以便更好地帮助客户围绕此进行投入。

事实上这个沉淀的过程并非是一蹴而就的，而是通过行业的进化与不断的业务碰撞去总结出来的——今天我们已经意识到了过往认为中国游戏厂商在海外只会买量的认知的局限性，事实上今天很多厂商对于品牌的运作能力与理解要优于海外的许多大厂。那我们要做的就是进一步与他们通过业务进行思维上的融合，而后再往下与广告主沟通进一步沟通他们的认知。

独联体：很多厂商在出海的道路上对于产品拥有良好的品牌与营销思维，我们是如何与之在执行层面进行融合与碰撞的？

张　潇：这是一个非常值得思考的问题，因为游戏出海不仅仅只靠单纯地关注买量、关注流量的质量、价值与作用，也不单纯是品牌造势，而是在产品生命周期的不同阶段，用更多元化的解决方案来实现品效结合。一年以来，Kwai for Business通过在海外市场品效方面的沉淀，已经能够针对产品的不同阶段，给予其相应的解决方案，助力开发者拓展海外市场。

比如在效果营销领域。通过Kwai for Business，开发者从最初建立广告帐户到最终上线投放过程将变得简单、高效，可以在不同的投放目标，如激活、注册、付费、以及即将上线的vo、roas功能，实现投放效果最大化。同时，在投放过程中，作为官方，快手也会尽全力帮助开发者进行出海。

而品牌也愈发被国内的出海开发者所重视，今天围绕短视频进行的营销预算已经占了各家发行在海外总体推广预算的相当部分。快手不仅有相应的品牌流量，也会针对海外热门节日制定相应定制化解决方案。除此之外，快手在这个过程中要做的就是进一步地优化自己的流量与平台的能力，通过DAU、MAU等产品数据的提升，让开发者感到物超所值。

独联体：我们了解到Kwai for Business曾与星合互娱《小小蚁国》合作，对于这种体量中等但手中拥有爆款的企业我们如何去服务？

张　潇：《小小蚁国》是我们对外合作中的一个经典案例。一方面，从星合互娱的打法来看，这是一个教科书般的中等体量的企业围绕旗下核心产品实现快速破圈的市场方案。另一方面从快手的角度来讲，当时我们也希望进一步验证自身对于KOL的把控能力与导向性。在这种情况下，双方一拍即合和，我们在这款产品于巴西大推的情况下为其定制了一场挑战赛。

但的确如你所说，星合互娱是一家中等体量的公司，而大规模的挑战赛无论是从资源上，还是人力成本的投入上都较重。在这种情况下，我们为其量身打造了“ViajaComFormigas”挑战赛。其方法在于直接套用Kwai For Bussinss的官方模板，而后在不动用过多资源的情况下通过快手对于KOL和网红的品牌任务来进行分发。具体在执行层面，我们通过AR技术手段，以和蚂蚁一起环球旅行作为创意。利用不同景点切换来引导UGC进行内容生产来宣传游戏，并引发玩家的热情诱其参与，并间接增加游戏的曝光量。最终达成的效果是在经过这次挑战赛后，《小小蚁国》的整体获量能力增加了40%，而单价买量成本则下降了30%。

小小蚁国 “ViajaComFormigas”挑战赛

这样的效果一方面验证了Kwai for Business的效果，另一方面我们得出了一个结论：在主题选对的情况下，轻量版的挑战赛效果不亚于一些重度营销，但其价格却比传统的重度营销大大降低。对于中小的发行商来说更具性价比。具体到星合互娱来说，我清楚地记得在这次挑战赛做完之后，他们兴奋的对我们讲：“原来巴西从整体买量的角度来看也不是一个那么激进的市场。”

独联体：这里我们是否在事后总结了为什么单纯的品牌任务能够在巴西市场形成这样的效果？坦白来讲，我关心的是这个方法是否能够持续地在这一市场进行复用？

张　潇：这是独特的社会大环境造成的结果。

巴西是一个典型的发展中国家，也是“金砖四国”之一。这一特点决定了单纯的激励即可以充分地激发用户群体的创作欲望。对于创作者来说，首先他们拍摄的是自己周边的生活，自身即带有一定的传播话题点。基于这一点，也可以保证视频的传播效果。最后KOL还可以通过这些任务获得一笔收入——即所谓的“名利双收”。因此对于他们来讲自身是十分愿意参与其中的，比如说很多KOL在《小小蚁国》的这次挑战赛之后就明确表示未来如果还有重要的营销节点，他们非常愿意配合并参与其中。

但具体到是否能够复用？从我个人的角度来说，如果是针对于中小厂商的话，那么其在宣传首先要将自己的任务目标思考清楚。在明确这一点之后才能够去匹配合理的资源，而后进一步的结合当时的市场环境熟练运用。这三点是能否复用的前提条件。

02、当海外营销进入白热化阶段，  快手的优势之处在哪里？

独联体：通过这个案例，我发现似乎我们在整体的合作中更偏重于UA层面而非是品牌层面。换句话说，相较于品牌我们更擅长于UA层面的合作，这个理解准确吗？

张　潇：不能这么理解。

首先从合作的性质以及运用的资源来讲，这种合作一定是品牌项的合作。但是品牌最终所达成的效果，的确促成了客户的UA效果提升。

为什么会出现这种情况？一方面是因为大多数厂商和产品在前期的投入中预算仍然有限，无法做到像巨头一样无限投入，这使得产品的买量在市场上很难形成规模。另一方面则要从市场的角度出发，市场并非一成不变，要在动态的环境中摸清其规律，并形成产品的破圈以造成买量单价的下降始终是一件难事。基于这一特点来讲，我们要做的就是因时而适，因地制宜。根据客户的体量，产品与需求为其制定合适的方案。这种合作同样是动态的，形式较为灵活。它既可以是一种大规模的，集群式的合作。同样也可以是一种轻度的、有趣的合作。

独联体：那在这里就涉及到了一个关键的问题。今天游戏出海，围绕海外的品牌投放通常是分为UA和品牌两个层面。其中品牌部分据我们了解几乎90%的预算被YouTube吸纳，而其它的很多平台更多拿到的是UA层面的预算。在这种情况下如果我们将自己定位于品牌项合作，那么结合自身的能力，能够吃掉YouTube多大的份额？

张　潇：这是一个有趣的问题。

的确如您所说，游戏出海在品牌营销层面，YouTube是一个无法绕开的话题。这主要是因为它在游戏层面更多遵循了西方人对于游戏的理解习惯，同时这个平台也有大量的游戏成熟用户。但对于游戏厂商来讲，是否每家发行都可以很好地利用YouTube的资源？这是一个值得思考的问题。

因此，与其我们思考要吃掉YouTube百分之多少的市场？到不如思考如何与其良性互补。事实上以快手为代表的短视频平台在今天擅长的是裂变，因此它帮助厂商解决的是扩大传播效应的问题。与此同时，在结合大多数的KOL通常采用“跨平台”发展的特点，我们的价值更多体现在反向输出——即某个高质量的内容到了快手平台，凭借我们的传播效能为其扩大十倍以上的传播效率，并凭借此获得用户和其它平台的双重认可。而从这个角度来说，我们与YouTube这样的平台并非是竞争关系，而是一种合作互补关系。

独联体：另一个维度来说，这是否也与发行出海的阶段有关？比如到某一个阶段，它可能更适合某一个平台？

张　潇：这是一个多维度的命题，不能单一来看待。

拿YouTube来举例，它必然是一个游戏出海的重要平台。但是作为发行来讲要做的是如何让他发挥出本来的价值？而这一点并不是每家厂商都能做到的事情。事实上按照我们的观察，很多大厂在与YouTube的合作中，也会陷入到习惯的思维误区中去。

比如说，很多厂商在评判KOL的时候会去习惯地参考这一KOL视频的七日播放量，并且评估出能够带来多少下载与回收。但是问题在于这些指标并非是以衡量好内容为标准的，因此这个下载与回收的模型可能是有误的。

但反过来讲，从实用性的角度出发。基于短视频易于传播的特点，决定了其在质量达标的前提之下更利于产品的扩散与曝光。也正因此各家厂商在一些新兴市场中，利用短视频媒体的频繁度可能要远超YouTube这样的长视频平台。

独联体：接下来围绕实操聊聊吧。刚才您曾经提到过对于游戏厂商来讲，要想顺利地将自己的产品通过合作营销破圈，一个重要的前提是选对主题。那么我想问的是在这个过程中快手如何去配合CP，一步一步地帮助其在不越权的前提下找到主题，并且帮助其放大价值？

张　潇：让我们举例来讲：当一个发行商找到我们，希望在快手上进行KOL合作时，传统的思考也许是先在平台上挑选那些排行前列的主播。因为排名意味着主播的人气，而人气则进一步决定着曝光量。这个逻辑在传统的YouTube合作中极为常见，但在快手平台也许并不是这样的。

与其它的平台相比，快手主打的是生活化的视频内容。整个短视频平台上大量的接地气的，原生态的内容组成。在这种情况下做合作时我们第一要思考的是这个主播是否真的适合这个产品？为什么刚才我们反复强调客户要明确自己这一阶段的目标原因就在于此，从快手的角度来说我们在这一阶段并不需要率先去刻意地营造某个事件，而是需要先了解客户的目的。

假设客户是以引发平台互动为目的。那么在这一阶段我们会给客户主动找出适合其这一阶段性目标的主播或KOL人选。随后再依据不同的人选给出其未来关注走势，以及相应的内容呈现方式。以及通过不同的方式可能获得的点赞、传播等裂变数据。这些数据经过了内部严苛的评估体系筛查，而后才能以数据为维度向客户分享。而后才是进一步的落地与执行，而从实际效果来讲，我们从策划到沟通再到本地化的执行，也都能够得到客户的认可。

独联体：这里能否以某个产品为例，详细阐述一下这个过程？

张　潇：举例来讲。今天很多长线的游戏限于历史的原因，在前期常常以买量为主。而经过三至五年的发展之后，这些产品往往在所属赛道里占据了头部的位置并且老而弥坚。他们的DAU与MAU都处于较高的阶段。但这时问题与之俱来，由于此前将99%的预算放在了UA买量层面，而在产品到达一定阶段之后买量成本已经较此前提升了几十甚至是几百倍。

在这种情况下，我们的思路是通过品牌入手，结合游戏特点进行宣传。比如说我们可以利用游戏常有的社交属性，随后脑爆出可执行的解决方案，最终再通过SnackVideo这样的平台基于当地市场进行本土化设计。通过这一系列的行为让游戏渐渐变得鲜活，从手机屏幕跃然而出与玩家产生共情能力，随后再以此裂变，最终反哺游戏。

这套方法论对于快手来讲，要求对于旗下短视频平台的用户拥有较强的感知能力，同时也对其兴趣爱好充分了解。但这恰恰是我们的所长之一，因而可以有效地激活平台上的用户。而在经过不同赛道产品的合作后，我们也能够结合不同的方向进行更为细致地数据验证。这些验证则进一步帮助我们完善了细节，再将这些细节与创意合理地融合，不断复制营销的成功就不再是一件难事。

独联体：但在这里仍然存在一个问题。一方面，在营销之中我们一定希望进一步地破圈。但另一方面，破圈之后带来的泛用户必然使得用户质量愈发混杂。在这种情况下，我们如何在通过挑战赛这种形式在持续破圈的同时，还能够保证用户的质量？

张　潇：我记得快手在此前曾经进行过一轮商业化的架构调整，在这轮架构调整完成之后内部提出了一个口号是：不要让我们坐在西二旗揣测用户心理和产品的商业化能力。在这之后我们很多业务负责人开始常驻世界各地，通过设身处地的观察来进一步地了解用户。

为什么我要讲这些？因为这就是一种思维方式上的变化，坐在办公室里我们可以制定这样和那样的用户沉淀策略。但实际上市场是动态的，本地化营销一定与文化与人息息相关。在这种情况下，我们要做的就是结合这些用户的喜好与本土文化，找到合适的表达方式去吸引他们。

举例来讲，快手今天在海外吸引用户除了挑战赛之外更常用的方式是什么？是那种充满了地域色彩的本地化短片，一个短片大约是两到三分钟的时长。这种短片的特点在于用户粘性高，创作成本也较低，再结合短视频平台不菲的收益，也使得创作者拥有更高的热情。而对于厂商来讲，通过这种方式宣传最大的优势即在于其足够接地气，因此在整体的规模上拥有保障。而在这个基础上再加入一些有趣的梗或者是品牌露出，用户非但不会反感，反而会因为这一形式本身具有的传播性而会心一笑——这即等于话题的传播性也得到了保障。而更为重要的是，通过这种方式你会发现广告主、用户以及视频创作者三方在这一生态中都形成了互动，事实上在我们所接触的广告主当中，他们都表示愿意通过这种方式形成与用户和KOL的互动。

回到你的问题，表面上来看这是一个不同阶段采用不同方式的问题，但深层次来讲它是一个思维方式的问题。如在前期我们会通过挑战赛去破圈吸引用户，但在规模做大之后重点要做的就是通过短视频这样的形式增加与用户间的互动。而不是做完挑战赛之后用传统的思维只做日常更新，这种模式等于将挑战赛当成了营销的全部，最终其显然缺乏一个沉淀的过程，因而对游戏中长期助力是有限的。

独联体：刚才我们谈到了产品《小小蚁国》是典型的重度产品。但作为游戏行业的另外一个重要组成部分，在中轻度产品特别是休闲游戏这个赛道，我们如何去帮助它们？

张　潇：我懂你的意思，但这里有一个先后顺序的问题。

举例来讲，《Coin Master》是全球范围内最受欢迎的休闲游戏，但它请了珍尼弗.洛佩斯进行宣传。这里有一个悖论是很多人都认为《Coin Master》是做到这个规模才能够请珍尼弗.洛佩斯，但实际情况是不管中间用了什么方式？《Coin Master》的团队一定经过了大量的事前评估证明其能够为游戏带来海量用户才肯去做这件事。

《Coin Master》广告素材《WOW! Jennifer Lopez!》

为什么要举这个例子？因为在我看来营销本身不是大投入，不产出。对于任何一个体量的厂商来讲，投入之后必然是要评估产出效果的。在这一大前提之下，你可以看到中轻度游戏能否做营销的关键在于产出效果。当然，我们也必须承认不是每个消除类游戏或者休闲游戏都要去请大牌明星做代言。他们也可以通过游戏的画面以及创意实现“以小搏大”的效果以突破买量瓶颈。事实上在今天围绕这方面进行探索的厂商已经越来越多了。

03、从UA到品牌，快手如何协助厂商迈出营销的“第一步”

独联体：在这方面我们不妨在实际一点。事实上我们会看到一些三消游戏在今天已经在全球范围做了很大的体量，收入也很不错。但是它们却在营销这个层面还没有作为，这其中思维上的误区一定占了很大的比例。在这种情况下，您认为这种从零到一的第一步应该怎么迈出？

张　潇：这个问题要从一个市场说起。今天在游戏出海这个领域有一个有趣的现象是：大凡是擅长于市场营销的公司，他们就越愿意做市场营销。而反之大凡是对市场营销没有投入的公司，越不愿意在这方面投入资源与精力。

为什么会出现这种情况？我认为大多数发行商在当前仍然对市场营销存在误区，说的直接一点即是仍然在以UA的思路去思考问题，并以此为出发，习惯性地将营销与ROI挂勾。但事实上，ROI最终是与媒体运营的内容、质量、执行等等多维度息息相关的。从这个角度来讲，如果不打破这种思维，很多厂商实际上是迈不出第一步的。

但事实上这件事情也不难，因为随着时间的推移各家厂商的思路也会逐渐更新。并且他们只要迈出第一步，找到合理的在市场上的结合点，其自然会从营销中收获信心，继而持续性地围绕此进行投入。

独联体：事实上，在今天我们能够看到的是越来越多的厂商在出海的道路上，开始尝试利用短视频平台进行病毒式营销裂变。其中很多厂商甚至采取的方法都极为相似，那么在这种情况下，我们是如何帮助客户进行区分，结合产品在市场上打出差异化的？

张　潇：确实如您所说，从用户规模和时长来看，短视频赛道近年来增长强劲，目前用户规模仅次于即时通讯，所以越来越多的厂商看重短视频平台带来的价值。在快手主要流量地，巴西、印尼这两个地区，是国内游戏出海厂商比较看好的增长地区，所以我们能看到，有越来越多的同质化产品涌入。在这样的大环境下，从前端投放来看，我们更鼓励大家多用贴合产品玩法的纯新本地化真人素材导流，通过把控素材的重复度来帮产品在市场上打出自己的声量。同时kwai for Business通过核心平台算法与产品能力，从用户端进行标签分层，针对不同类型的产品进行精细化推送。目前，平台也在不断完善自身能力，将在不久之后推出vo功能，从而更好的帮助IAP产品找到最核心价值人群。

独联体：单就活动在执行的环节中。我们在不同的节点往往有不同的选择，那么您能否结合实际的案例讲一下我们是如何根据市场以及产品发展的阶段去为其在营销方面做好选择的？

张　潇：对于开发者而言，在产品的不同阶段，必然需要不同的营销策略和目标。而作为短视频营销平台，我们需要做的必然是结合产品在不同阶段的目标，给予其相应的营销支持。比如，在产品的测试与预约阶段，无疑非常需要对浅层数据积累，kwai for business对应的营销策略是以安装、注册、预约为指标进行广告投放，帮助开发者积累数据，调试产品。

在产品发行大推期，开发者所需的则是深层转化以及部分品宣的需求，那相应地在营销平台端口，我们需要做的就是配合开发者做品牌宣传以及付费用户转化。而在产品的平推期或者版更期时，我们更多会多目标组合，融合不同阶段事件，给予产品整合营销方案。

可以说，kwai for business在产品整个生命周期中都会有相应的解决方案。当然在这背后kwai也在不断完善自身产品能力，以便为开发者找到高净值用户。

独联体：正如您所说，不同阶段产品的需求不同，那么对于那些已经上线一段时间，并且用户在某一区域已经达到一定体量的游戏来讲，如果他们提出新的获客需求，我们的做法通常是怎样的？

张　潇：就目前出海整体局势来看，随着游戏市场的产品竞争更加激烈，头部市场固化，延长自身产品的生命周期、开拓更多新兴市场，成为很多游戏企业重视的目标。

而作为处于成长初期的短视频媒体平台，过往大家对于kwai的认知更多的是深耕拉美、中东地区，是一个用于补量的媒体。因此为了实现更多成长，改变大家对Kwai的认知的同时满足大家海外营销的需求，我们会接触很多您所提到的这类产品与其背后的开发者。

对于正在运营的产品而言，由于其已经到达平推期，所以大家会更重视效果营销，我们会为开发者提供多目标组合营销方案，助力开发者在获客的同时保证相应的营收水平。更重要的是为了找到更精准的受众人群，我们会对不同游戏品类将营销事件更为细分，以此实现营销目标的最大化。

独联体：不可否认我们的营销在某个环节往往能够使得产品获得更好的曝光。但是问题在于是这一个阶段过去之后，作为产品本身不能迅速跌入低谷。那么在之后维系产品热度的层面，我们是怎么做的？如何去持续性地让产品在市场上获得稳定且有效率的曝光？

张　潇：这个问题是值得每个媒体人和开发者深思的，实际上我认为这不仅仅是媒体单方面可以解决的问题，从媒体角度而言，我们能做的是结合产品不同周期通过品牌以及效果营销手段为产品带来热度带来用户，但这只是产品运营中的一部分。从开发者角度，同样需要运营社交媒体账号，通过内容来吸引更多的用户以及增强用户粘性，保持产品热度，同时从产品层面也要做好裂变。在我们接触的众多开发者中，不难发现产品的可持续性与自身裂变属性息息相关，媒体只是其中一部分，更多的还是要做到全方位运营

独联体：就市场营销的价值来讲。在最近两年时间里我们与很多厂商去沟通发现一方面他们认为确实这种市场营销能够带来一些用户层面的提升。比如说对于官方Twiiter、Facebook等社交平台的用户积累。但在另一方面他们也认为这种对于转化效果方面的评估较难以进行。您是怎么看待这一点的？我们是如何评估市场营销对于产品转化的效果的？

张　潇：这个问题我分为两个层面进行解答：一方面，我们会基于社交媒体账户粉丝的积累评估转化效果，但这种大多基于媒体的原生信息流转化加粉，一般只能统计到加入关注这一层面，确实对于后效的转化很难评估。但对于开发者而言，社交媒体账户的运营无疑是通过产品内容提升用户粘性和品牌效应，所以对于后效转化数据通过这个链路监控似乎显得并不那么重要。

另一方面是基于效果营销的转化来评估转化效果。其实互联网发展至今，对于效果营销，整个生态已经形成了完整的闭环，市场上不乏一些三方数据监测公司在整个营销环节中起到监控、统计作用，在这条链路中开发者可以清晰的看到不同媒体带来的用户转化及价值，能够很好的协助开发者做进一步的媒体策略。

独联体：您谈到的很多经验，让我意识到中国游戏在海外营销这件事上除了成功的案例之外，同时也有诸多的思维误区。那么我们接下来能否总结一下这些误区？

张　潇：最大的误区主要是在思维上，仍停留在UA买量层面。这个在刚才曾经提到过，但在执行过程中最大的一个影响很多发行在做营销时通过KOL核算ROI，甚至有更极端的案例是发行直接与KOL谈CPS。但问题在与这种海外KOL很难理解这种国内的思维。他们通常满怀疑惑的问：“什么是CPS？”而最终的结果也就不言而喻。

这种思维方式为什么在与国外沟通时无法成功？一方面海外的渠道相对较为成熟，这种成熟决定了大多数的KOL会更习惯于项目对项目的合作模式。另一方面，在国内传统的短视频生产商的确可以作为一个联运方去合作。但在海外大多数区域这件事情是不被规则所允许的。所以基于这一点来讲，我们很多有志于海外的游戏企业也要注意各家制定的规则与标准，并且不要去挑战它。

独联体：接下来聊聊自身的规划吧，截止到目前为止Kwai for Business与游戏厂商的合作总体规模有多大？未来围绕这种合作的继续深入我们又希望去加强怎样的能力？

张　潇：首先，如果以Data.ai的TOP30榜单作为中国游戏企业出海的风向标的话，那么你会发现Kwai for Business在当前已经对于这30家企业完成了业务的覆盖。这些企业统一的特点是能够将品牌与买量相互助力。而除此之外，我们针对于部门区域市场如巴西等也完成了对于大多数需求较为强烈的休闲与超休闲类游戏产品的业务覆盖。作为一个刚刚成立一周年的平台来讲，能够取得这样的成绩一方面固然有出海企业较为强烈的需求的原因。但在另一方面，也不难发现Kwai for Business在单价与成本相罗于其它竞品的明显优势也是其能够在业务上迅速取得突破的重要原因。

而在未来一个周期内，我们可以看到市场上仍有大量的待转化客户，新的需求也将不断涌现。因此为了更好地服务这批客户，也们也需要不断优化自身能力，这包括广告逻辑算法，业务逻辑等等。从客户的角度来讲，只要他们了解规则后并摸透其中逻辑，并且报价在其承受的合理范围之内，其需求一定会涌现。

独联体：另一方面，我们会感受到实际上之于海外营销来讲，市场当前仍然是需要不断教育和转化的，那么基于这一点未来Kwai for Business的重点在哪里？

张　潇：一方面是结合刚才说的结合算法逻辑的用户沉淀。在今天，快手的MAU比一年前有了明显的增长，但是与之相对应的是我们在买量端并没有投入过多的预算。这种情况证明这一平台已经可以通过内容来吸引住用户并进行沉淀。而这在商业化层面带给我们的优势即是基于MAU的整体增长，带动大盘的流量增长，随后得已释放更多广告流量给到广告主。而广告主也正是因为这样的原因才越来越多的选择与快手合作，这是当前我们收入取得巨大正增长的原因。

但是与之相对的，我们会发现大多数厂商在今天仍然将90%的预算放在UA层面。在这种情况下，我们要做的就是继续教育市场并且转化用户的思维——事实上，今天在我们巴西市场的案例已经能够达成这一目的。在这块市场我们的客户更多是参考快手的商业逻辑，以短视频为品牌阵地，而后先对用户进行覆盖，随后刷新认知，接下来是沉淀。而不是直接上来就通过UA进行效果转化。事实上这套逻辑在海外通行已久，很多海外的大品牌最终能够成为百年老店都是基于这套逻辑——而这套模型在当下于中国的广告客户中还有较大的待转化空间，未来无疑也是我们要宣传与合作的重点。

独联体：最后聊聊未来的发展规划吧？就五年来说，在今天这个瞬息万变的市场里未免太久，并且充满了不确定性。那么以三年为周期，到2025年时，Kwai for Business的未来规划和目标是什么？

张　潇：首先，如刚才所讲，我们会我们未来会重点持续加强持续地优化和巩固逻辑算法能力，并为此投入了大量的精力与资源。毕竟伴随着广告平台大盘的增长，各家厂商围绕此的需求会越来越多，因此它实际已经成为了一块基础业务。而针对于各家厂商的买量需求，我们会将更多富有经验的出海人才集中于此。

其次就三年的规划来说，Kwai for Business的内容建设。这是基于行业的变化所必须要去做的事情，毕竟游戏行业发展到今天，已经过了简单粗暴单纯凭借流量红利获取用户的第一阶段，而要实现长生命周期的运营，围绕内容层面的阶段是重中之重。

为了达成这个目的，我们会进一步整合资源。这一方面包括海外本土化资源的进一步获取，比如说本地化营销能力、本地化内容创作能力、本土MCN等等。将这些与现有的资源进行整合无疑有力于我们进一步爆势，并将快手的品牌突破到一个新的高度。而从客户的角度来讲，随着越来越多的精品游戏在海外市场步入深耕阶段，其对于内容的渴求度也在不断增强。在这种情况下，只要我们有内容就会被厂商所认可。

另一方面则是针对于用户层面的本地化能力，拿巴西市场举例：如果我们要做这块市场，那么这个市场的风俗是怎样的？它带给了当地用户怎样不同的使用习惯？这些习惯之下的核心用户呈现出怎样的特点？如何才能够投其所好？他们与泛用户又有什么区别？这些都是本地化内容建设的重要组成部分。

为了实现这个目的，我们当前进行了大量的投入。比如说你可以看到全球范围内的团队规模都会进一步扩大。而我们也会以传统的优势区域如巴西、印尼等为核心，逐渐在市场不断变化的情况下拓展自己的优势区域并逐步深耕细作，加强商业化的能力。以三年为周期，我们相信Kwai for Business是能够在中国游戏出海这股大潮之中，刻上属于自己的名字的。